Nachfolgeplanung in indischen Unternehmen: Warum Boards die Führung übernehmen müssen

Das stille Risiko, über das niemand spricht

Der indische Unternehmenssektor befindet sich an einem Wendepunkt. Digitale Disruption, schnelle Veränderungen im sozioökonomischen und geopolitischen Umfeld sowie steigende ESG-Erwartungen rücken Führungsqualitäten zunehmend in den Fokus. Ein entscheidendes Risiko wird dabei jedoch nach wie vor übersehen: das Fehlen einer strukturierten, vom Board vorangetriebenen Nachfolgeplanung.

Trotz wachsendem Bewusstsein ist die Nachfolgeplanung in indischen Vorstandsetagen nach wie vor unterentwickelt. Ein kürzlich erschienener Artikel in der Economic Times, der sich auf eine Umfrage stützt, ergab, dass nur 17 % der indischen Unternehmen die Nachfolgeplanung zu ihren wichtigsten strategischen Prioritäten zählen. Eine separate Studie von Deloitte India (2024) bestätigt diese Beobachtung: Obwohl 72 % der indischen Unternehmen angeben, über ein Nachfolge-Konzept zu verfügen, halten nur 27 % dieses für effektiv.

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‍Was hält indische Unternehmen zurück?

Trotz ihrer Bedeutung stößt die Nachfolgeplanung in Indien nach wie vor häufig auf Hindernisse:

• Zurückhaltung der Gründer(familie): Eine tiefe emotionale Bindung kann Loslassen erschweren.
• Trägheit des Boards: Vorstände zögern möglicherweise, den Status quo in Frage zu stellen, oder haben keinen Einblick in interne Talente.
• Ad-hoc-Einstellung: Lücken auf Management-Ebene werden oft reaktiv geschlossen.
• Entkopplung von der Strategie: Nachfolge wird oft als Personalangelegenheit und nicht als strategische Weichenstellung betrachtet.

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Die Lücke schließen: Aktive Beteiligung des Boards

Bei der Nachfolgeplanung geht es nicht nur darum, zukünftige Führungskräfte zu identifizieren. Es geht darum, Kontinuität in der Führung zu gewährleisten, die Unternehmenskultur zu bewahren und das Unternehmen zukunftssicher zu machen. Und genau hier können Vorstände einen entscheidenden Einfluss nehmen.

Während viele Boards in Indien die Ernennung von CEOs überwachen, befassen sich nur wenige aktiv mit der breiteren Nachfolgeplanung für Führungskräfte – insbesondere jenseits der obersten Managementebene (C-Level). In familien- bzw. eigentümergeführten Unternehmen sorgt die Einbindung solcher Gremien für Neutralität, Governance-Disziplin und eine langfristige Perspektive.

Fragen, die sich jedes Board stellen sollte

• Gibt es einen vom Vorstand verabschiedeten Nachfolgeplan für die fünf wichtigsten Führungspositionen?
• Kann die Organisation ein ungeplantes Ausscheiden eines CXO ohne größere Störungen bewältigen?
• Ist die Führungskräfte-Pipeline auf die zukünftige Geschäftsstrategie abgestimmt?
• Werden Eigentümer von Boards schrittweise in Governance-Rollen eingeführt?
• Berücksichtigen Nachfolgepläne kulturelle Passung, Diversity-Ziele und digitale Kompetenz?

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Wie Boards die Nachfolgeplanung vorantreiben können

Fortschrittliche Boards übernehmen Verantwortung und treiben Veränderungen voran, indem sie:

• Die Nachfolgeagenda in die Hand nehmen: Vorstände müssen die Nachfolge als eine Priorität der Unternehmensführung behandeln, die über den CEO hinaus auch wichtige Führungspositionen umfasst.
• Gründer proaktiv einbinden: Boards können strukturierte Dialoge zum Führungswechsel moderieren und Gründer dabei unterstützen, ein Gleichgewicht zwischen emotionalem Vermächtnis und langfristiger Zukunftsfähigkeit zu finden.
• Nachfolgepipelines aufbauen: Boards sollten die Identifizierung von internen Nachwuchstalenten mit hohem Potenzial und den externen Vergleich für C-1- und C-2-Positionen vorschreiben, unterstützt durch tragfähige Entwicklungspläne.
• Externes Fachwissen nutzen: Boards sollten Partner für Executive Search und Leadership Development einbeziehen, um geschäftskritische Talente zu identifizieren und für das Unternehmen zu gewinnen. Diese Partner bringen wertvolle Markt- und Talentkenntnisse mit, bewerten das Führungspotenzial und die kulturelle Eignung und unterstützen bei Übergangsplänen.

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Ein typisches Beispiel: Unterstützung des Führungswechsels in einem indischen Produktionsunternehmen

Vor kurzem haben wir einen strategischen Führungswechsel bei einem führenden indischen Produktionsunternehmen begleitet. Der amtierende Geschäftsführer, ein langjähriger Wegbegleiter und Vertrauter des Gründers, sollte innerhalb eines Jahres in den Ruhestand treten. Während der Gründer zunächst geneigt war, seine Amtszeit zu verlängern, warf das Board die wichtige Frage auf, ob dies mit den ehrgeizigen Wachstumsplänen des Unternehmens vereinbar sei.

In dieser Phase starteten wir die Zusammenarbeit mit dem Vorsitzenden und dem Board, um sie hinsichtlich der externen Marktlandschaft, der verfügbaren Führungstalente und der Fähigkeiten zu beraten, die für die Leitung einer groß angelegten Transformation erforderlich sind. Unsere Erkenntnisse halfen ihnen, objektiv zu der gemeinsamen Entscheidung zu gelangen, eine externe Suche nach einem geeigneten Nachfolger (m/w/d) zu initiieren.

Anschließend haben wir eng zusammengearbeitet, um eine Nachfolgestrategie zu entwickeln, die auf die Anforderungen einer raschen Geschäftsexpansion und langfristigen Zukunftsfähigkeit in einem sich schnell entwickelnden Markt- und Technologieumfeld zugeschnitten ist.

Wichtige Bedenken, die zu klären waren:  

• Kann die Nachfolgerin oder der Nachfolger Glaubwürdigkeit aufbauen, ohne den Betrieb zu destabilisieren?
• Kann die neue Führungskraft ein Gleichgewicht zwischen der Bewahrung der Unternehmenskultur und der notwendigen Modernisierung sowie Expansion herstellen?  
• Wird der Nachfolger oder die Nachfolgerin neue Perspektiven und technologisches Fachwissen einbringen, um Innovationen voranzutreiben?
• Wird die Organisation eine Führungspersönlichkeit akzeptieren, die nicht zum inneren Kreis des Gründers gehört?

Unser Ansatz bei der Nachfolgeberatung:

• Stakeholder-Alignment: Wir haben mit dem Gründer, den Vorstandsmitgliedern sowie der HR-Leitung zusammengearbeitet, um Erwartungen an die künftige CEO-Rolle abzugleichen – mit Respekt für die Unternehmensgeschichte und gleichzeitigem Fokus auf Transformation.
• Marktanalyse & Talentsuche: Wir führten intensive Recherchen durch und nutzen unsere Branchennetzwerke, um hochkarätige Kandidatinnen und Kandidaten mit fundierter Branchenexpertise, nachgewiesener Transformationserfahrung und digitalem Know-how zu identifizieren.
• Assessment & Kulturelle Passung: Über technische, kaufmännische und unternehmerische Führungsqualitäten hinaus stellten wir durch unsere ganzheitliche Bewertung sicher, dass der CEO die Werte des Unternehmens verkörpert und gleichzeitig neue Ideen vorantreibt.
• Strukturierter Übergang: Wir ermöglichten einen nahtlosen Übergang mit geplanter Übergangsphase, die den neuen CEO unterstütze, Vertrauen in internen Teams aufzubauen.

Das Ergebnis:

• Ein CEO der nächsten Generation wurde ernannt – digital versiert, operativ stark und kulturell passend
• Der Gründer began, sich aus dem operative Geschäft zurückzuziehen, um sich auf langfristige strategische Prioritäten zu konzentrieren.
• Das Board etablierte ein institutionalisiertes Konzept zur Nachfolgeplanung, um künftige Führungskräfte über die CEO-Position hinaus gezielt zu entwickeln.

Dieser Case zeigt, wie eine wirksame Nachfolgeplanung die Bewahrung von Tradition mit strategischer Transformation verbinden kann – und so das Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum vorbereiten kann.

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Nachfolge – „Der Katalysator für Transformation“  

Boards, die sich aktiv für Nachfolgeplanung einsetzen, vermeiden nicht nur Führungsvakuen – sie ermöglichen Transformation!

Ganz gleich, ob Sie einen Übergang vom „Gründer zum Manager“ vollziehen oder Führungskompetenzen für neues Wachstum aufbauen möchten – jetzt ist es an der Zeit zu handeln. Bei Nachfolge geht es nicht nur darum, die nächste Führungskraft auszuwählen, sondern das nächste Kapitel Ihrer Organisation zu gestalten.  

Lassen Sie uns über Nachfolge sprechen  

Wir arbeiten mit Vorständen, Gründern, CEOs, Geschäftsführern und Personalleitern (m/w/d) zusammen, um maßgeschneiderte Nachfolgestrategien zu entwickeln, die kulturelle Kontinuität und zukunftsfähige Führung miteinander verbinden.

Wenn Sie bereit sind, Nachfolgefragen von der Planung zur Umsetzung zu bringen, freuen wir uns über den Austausch.

Kontaktieren Sie MANISH VARGHESE, Geschäftsführer, Indien und Naher Osten.